El caso UBS: cuando tener un sistema de cumplimiento no significa controlar el riesgo

UBS es uno de los mayores grupos financieros del mundo. De origen suizo, presta servicios de banca privada, administración de patrimonios, gestión de inversiones y banca de inversión. Dentro de sus operaciones en Estados Unidos se encuentra UBS Financial Services Inc., una compañía que presta servicios financieros y de inversión a clientes.

En agosto de 2026, esta empresa acordó pagar una sanción de 125 millones de dólares estadounidenses por graves deficiencias relacionadas con sus controles para prevenir el lavado de activos.

La autoridad que impuso la sanción fue la Financial Crimes Enforcement Network (FinCEN), que puede traducirse como Red de Control de Delitos Financieros. Es una oficina del Departamento del Tesoro de Estados Unidos encargada de proteger el sistema financiero frente al lavado de activos, el financiamiento de actividades ilícitas y otros delitos financieros.

En Ecuador no existe una equivalencia institucional exacta. Sin embargo, algunas de sus funciones pueden compararse con las de la Unidad de Análisis Financiero y Económico (UAFE), organismo ecuatoriano encargado de recopilar y analizar información destinada a detectar operaciones que puedan estar relacionadas con lavado de activos y otros delitos.

¿Qué ocurrió con UBS?

El caso está relacionado con los denominados controles Anti-Money Laundering (AML), expresión inglesa que significa literalmente contra el lavado de dinero y que en español podemos denominar simplemente controles para la prevención del lavado de activos.

Estos controles buscan impedir que bancos y otras instituciones financieras sean utilizados para introducir dinero de origen ilícito en la economía aparentemente legítima.

Para conseguirlo, una institución debe conocer quién es su cliente, determinar de dónde provienen determinados fondos, establecer el nivel de riesgo que presenta una relación comercial, vigilar operaciones inusuales y, cuando corresponda, reportar actividades sospechosas a las autoridades. Una de estas prácticas se conoce internacionalmente como Know Your Customer (KYC), que significa conozca a su cliente.

Parece sencillo. En una gran institución financiera no lo es.

En la resolución denominada Consent Order No. 2026-02, es decir, la orden administrativa mediante la cual se formalizó el acuerdo y la sanción, FinCEN determinó deficiencias importantes en los mecanismos utilizados por UBS Financial Services para prevenir el lavado de activos. Entre ellas aparecen problemas relacionados con la supervisión de clientes considerados de mayor riesgo y con el seguimiento de determinadas operaciones financieras.

UBS Financial Services admitió los hechos y las infracciones descritos en la resolución.

Existe además un antecedente relevante. UBS ya había sido objeto en 2018 de una actuación de FinCEN relacionada con deficiencias de cumplimiento. Que una institución financiera de esta dimensión vuelva a enfrentar años después problemas relacionados con sus sistemas de prevención plantea una pregunta mucho más profunda: ¿es suficiente tener un sistema de cumplimiento?

Cuando los indicadores aparecen en verde

El cumplimiento normativo, conocido internacionalmente por la expresión inglesa compliance, consiste en establecer políticas, procedimientos y controles para que una organización y quienes trabajan en ella actúen de acuerdo con la ley, las regulaciones aplicables y determinados estándares éticos.

Una empresa puede tener todo eso.

Puede contar con códigos de ética, manuales anticorrupción, matrices que clasifican los riesgos, departamentos especializados, capacitaciones periódicas, auditorías, canales para presentar denuncias y paneles de control que muestran mediante indicadores si los procedimientos establecidos se están cumpliendo.

Y todos los indicadores pueden aparecer en verde.

Ese verde, sin embargo, puede ser engañoso. Demuestra, en el mejor de los casos, que aquello que la organización decidió medir alcanzó determinados parámetros. No demuestra necesariamente que el riesgo real haya desaparecido.

Una empresa podría informar, por ejemplo, que el cien por ciento de sus empleados recibió capacitación contra la corrupción. Indicador verde. Podría demostrar que todos sus proveedores firmaron declaraciones de integridad. Otro indicador verde. Incluso podría acreditar que todas las denuncias recibidas fueron formalmente procesadas.

Nada de ello permite concluir, por sí solo, que dentro de esa organización no exista corrupción.

El teatro del cumplimiento

Aquí resulta útil el concepto denominado Compliance Theatre, que podemos traducir como teatro del cumplimiento.

Describe situaciones en las que existe una arquitectura formal de controles que transmite una imagen de seguridad, legalidad y comportamiento ético, pero cuya eficacia práctica puede ser sustancialmente menor. El procedimiento existe. El formulario fue firmado. La capacitación se realizó. El indicador aparece en verde. Pero el riesgo continúa allí.

No significa necesariamente que todo el sistema haya sido diseñado para engañar. El problema puede ser más complejo: los controles pueden medir variables equivocadas, las personas pueden acostumbrarse mecánicamente a cumplir procedimientos o la propia cultura interna puede desalentar que alguien cuestione comportamientos de quienes tienen mayor poder.

En materia de corrupción esto resulta especialmente relevante. Una organización puede exhibir una estructura de cumplimiento impecable y, simultáneamente, desarrollar prácticas internas incompatibles con los valores que declara públicamente.

Por ello, cumplimiento y ética no son sinónimos.

Más allá de los controles

Los controles son indispensables. Pero constituyen solamente una parte de la solución.

Una cultura organizacional sana necesita algo adicional: personas que encuentren en su trabajo un propósito profesional, que desarrollen pertenencia hacia la institución y que comprendan que proteger su reputación y sus principios también forma parte de su propia responsabilidad.

La remuneración seguirá siendo importante. Naturalmente. Pero cuando el vínculo entre una persona y su organización se reduce exclusivamente al beneficio económico, los controles externos tienen que soportar prácticamente todo el peso del comportamiento.

En cambio, cuando existe propósito compartido, confianza para cuestionar decisiones, reconocimiento por hacer correctamente el trabajo y la certeza de que las reglas se aplican también a quienes tienen poder, el cumplimiento deja de ser solamente una obligación impuesta desde afuera y comienza a formar parte de la identidad de la organización.

Esa diferencia difícilmente cabe en un panel de control.

Una organización verdaderamente ética no es aquella que consigue mantener todos sus indicadores en verde. Es aquella cuya conducta cotidiana, especialmente cuando nadie está mirando, coincide razonablemente con los valores que afirma defender.